Бережливое производство

Бережливое производство – концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. В Японии говорят TPS (Toyota Production System), в Америке – Lean manufacturing или Lean production, а в России – бережливое производство.

Следует отметить, что идеи бережливого производства впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития.

Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур.

За время своего существования философия бережливого производства подтвердила свою эффективность на множестве компаний – от корпорации Toyota, внесшей основной вклад в ее создание и развитие, до непроизводственных организаций и институтов.

Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются поставкой потребителю. Поток создания ценности охватывает все процессы от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия (рис. 4.7).

Всегда, когда есть продукция для потребителя, существует поток создания ценности. Очень важно понимать, что из действий компании является ценностью для заказчика, а что нет. Согласно существуют ряд принципов, на основе которых реализуется бережливое производство (табл. 4.8).

В рамках концепции бережливого производства (БП) выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод и набор инструментов (рис. 4.8).

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные методы и инструменты бережливого производства.

TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщий уход за оборудованием. Концепция TPM разработана в Японии в конце 60-х – начале 70-х гг. ХХ в. в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х гг. прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира.

Таким образом, TPM позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. В табл. 4.9 рассмотрим принципы TPM.

В системе TPM речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности.

Visual Factory (визуализация производства) – расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были четко видимы, и чтобы каждый участник производственного процесса моментально мог оценить состояние системы.

Метод визуализации применяется в организации с целью представления информации в наглядной форме (рисунок, фотография, график, диаграмма, схема, таблица, карта и т.п.) и доведение ее до сведения персонала в режиме реального времени для анализа текущего состояния и принятия обоснованных и объективных решений.

Объектами применения метода визуализации могут быть: персонал, рабочее место, рабочее пространство, процессы организации, инфраструктура, информационные потоки, поток создания ценности и другие.

Канбан (Kanban) – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Термин «Канбан» имеет дословный перевод: «кан» – видимый, визуальный; и «бан» – карточка или доска.

Система разработана и впервые в мире реализована фирмой Toyota. В 1959 г. компания начала эксперименты с системой Канбан и в 1962 г. начала процесс перевода всего производства на этот принцип. На заводах Toyota карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места запчастями.

Основные принципы Канбан представлены в табл. 4.11. Крупные компании используют Канбан для получения максимальной производительности и как следствие получают высоко маржинальный бизнес за счет оптимизации сил и времени сотрудников, тщательной организации процессов без временных потерь.

Канбан – это способ правильного выстраивания процесса с целью максимально эффективно использовать возможности каждого сотрудника. Канбан имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 4.12).

Методология Канбан не имеет строгих правил или ограничений. Этим она и отличается от других систем управления бизнес-процессами. Понимание и внедрение принципов работы по методологии Канбан поначалу может занять приличное количество времени.

Но в итоге компания извлечет для себя много пользы – оптимизирует процессы, увеличит производительность, введет в рабочую практику постоянное плавное улучшение действующих процессов. Принципы и практики Канбана предлагают эволюционный путь к гибкости и улучшению без нарушения текущих процессов.

Выталкивающая (толкающая) и вытягивающая (тянущая) системы производства. Термин «выталкивающая система» появился сравнительно недавно – в 90-х гг. ХХ в., когда некоторые передовые японские компании стали применять другую систему, которая была названа «вытягивающей».

Выталкивающая система (Push Scheduling) – это такая система организации производства, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. Это означает, что предшествующие производственные процессы производят столько продукции, сколько они могут произвести без учета фактических требований последующих процессов и передают им эту продукцию, вне зависимости от того, есть ли в этом потребность или нет.

Такой тип производства характерен для большинства российских малых и средних предприятий. Любое производство при его неправильной организации стремится стать «выталкивающим» производством.

В стремлении максимально использовать производственные мощности, персонал и время предприятия начинают производить продукции намного больше, чем этого требуют потребители. Следствием такого подхода является увеличение запасов готовой продукции и незавершенного производства на складах. Помимо увеличения затрат на хранение продукции, появляются затраты, связанные с продвижением и реализацией залежавшейся продукции, а при неуспешной реализации появляются также и затраты утилизации.

Выталкивающая система создает, в конечном итоге, потери на всех стадиях производства, повышая конечную стоимость продукции для потребителя и снижая ее качество. Производство при таком подходе является абсолютно негибким. Настроенное под большие партии оборудование неспособно производить изделия «по запросу» в короткие сроки.
Ключевой концепцией выталкивающей производственной системы является система MRP.

Вытягивающая система (Pull Scheduling) – это такая организация производства, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, и поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует.

При вытягивающей системе предыдущие процессы производят ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу. При тянущей системе производство начинает работать только при поступлении заказа, и продукция как бы «вытягивается» потребителем.

Переход к тянущей системе можно также назвать индивидуализацией производства, поскольку продукция производится под конкретного потребителя или группу потребителей. Еще такую систему производства называют потоком единичных изделий, в противоположность производству партиями. Для того, чтобы выполнить заказ в срок, предприятие-производитель должно обеспечить беспрепятственное изготовление изделия на всем потоке создания ценности без задержек и простоев.

Преимущества и недостатки выталкивающей и вытягивающей систем показаны в табл. 4.13.

Отличие выталкивающей и вытягивающей производственных систем заключается в том, что выталкивающая система основана на заказах клиентов, в то время как вытягивающая система основана на прогнозах. Выталкивающая система использует прошлую информацию для прогнозирования будущих потребностей клиентов.

«Точно вовремя», «Точно-в-срок» (JIT, Just In Time), изобретен в 1954 г. в корпорации Тойота. Он возник на основе экономических ограничений, которые наблюдались в тот период в Японии. Так как у Японии было мало естественных ресурсов и очень высокие цены на недвижимость, японским фирмам нельзя было допускать расточительство, к примеру, склады для больших запасов возможно излишних товаров.

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки.

«Точно вовремя» – система организации производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям точно в нужное время и в необходимом количестве.

Преимущества и недостатки системы «Точно вовремя» представлены в табл. 4.14.

Процесс внедрения «Точно вовремя» является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Кайдзен (Kaizen, Kai – изменение, Zen – улучшение) – «изменение к лучшему», «постоянное совершенствование». Эта концепция на сегодняшний день работает в организациях по всему миру и поддерживается многими людьми, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Основной целью использования системы Кайдзен на предприятии является постоянное улучшение, непрерывающееся совершенствование различных процессов. Достижения этой конечной цели добиваются за счет подцелей, которые представлены на рис. 4.9.

Использование системы Кайдзен на предприятии является долго- срочным проектом, который внедряется в деятельность компании и ее сотрудников постоянно, не допуская перерывов на неделю или месяц. Принципы Кайдзен представлены в табл. 4.15.

Кайдзен начинается с признания проблемы, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие Кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели (табл. 4.16), а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, т.е. там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии данная система действует практически на всех предприятиях и является ключом к конкурентоспособности на мировом рынке. Однако хотелось бы отметить, что помимо преимуществ система Кайдзен имеет и недостатки (табл. 4.17).

В России почти совсем не используют систему Кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность. Однако есть компании, которые уже внедряют эту систему – Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие.

3. 5С (5S) – это метод организации и рационализации рабочих мест. Подобную концепцию управления производственными процессами еще в конце XIX в. предложил американский инженер Фредерик Тейлор. В России разработкой методов научной организации труда занимался А.А. Богданов. Но самым эффективным инструментом рационального менеджмента на предприятии стала система 5S, предложенной и внедренной в 80-х гг. XX в. на заводе Toyota Motor японским инженером Тайити Оно.

5С – это система организации рабочего пространства, основанная на принципах, представленных в табл. 4.18.

Чтобы система 5С начала работать, недостаточно ее организовать или взять на работу специалистов, которые будут ее внедрять. Одним из важных аспектов является то, что персонал компании должен осознать полезность этого новшества и принять его как стиль жизни.

Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем. Создать оптимальные условия для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев, снижения загрязнения окружающей среды.

Система 5S – это одна из наиболее эффективных технологий бережливого производства, нацеленная на оптимизацию всех производственных процессов, снижение потерь, повышение производительности труда за счет рациональной организации рабочей зоны. Выгоды от внедрения 5С показаны на рис. 4.10.

3. U-образные ячейки – способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. Начали применяться благодаря производственной системе Toyota в конце 1950-х гг. Они являются частью концепции «Точно вовремя»: движение товаров, материалов и услуг происходит тогда, когда оно необходимо для рабочего процесса.

При таком способе станки и оборудование располагаются в форме латинской буквы «U» с соблюдением последовательности операций. Конечная стадия обработки располагается рядом с начальной, поэтому оператор имеет возможность практически сразу приступить к выполнению следующего цикла обработки (рис. 4.11).

При организации ячейки производства операции по обработке располагаются в непосредственной близости друг к другу, позволяя организовать практически непрерывный процесс обработки деталей, документов и т.п.

Благодаря этому также поддерживается равномерный ритм выполнения работы. Важным свойством подобной расстановки оборудования является возможность при изменении спроса варьировать количество операторов, работающих в ячейке. Основными видами ячеек производства являются: U-образная ячейка, L-образная ячейка, V-образная ячейка, T-образная ячейка.

Недостатки – чаще всего используется на производстве (однако принципы организации могут быть использованы в бережливой медицине, например, организация расположение кабинетов по диспансеризации).

Poka-yoke (принцип нулевой ошибки, англ. Zero defects) – метод, благодаря которому работу можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может появиться (предотвращение ошибок).

Изобрел метод Poka-yoke в 60-х гг. XX в. японский инженер Сигео Синго, эксперт в области производства и один из создателей производственной системы Toyota. Принцип нулевой ошибки означает: допускается минимум ошибок или всего одна. При инициировании программ нулевой ошибки отношение к дефектам следующее: промахи из-за забывчивости, случайной перестановки, перепутывания, неправильного считывания, ложной интерпретации, заблуждений, незнания или невнимательности возможны и неизбежны.

Причины дефектов отыскиваются путем разделения следующих понятий: причина – промах и заблуждение – сотрудник – действие – дефект, возникший в продукте. Таким образом, определяется механизм предотвращения ошибок.

Существует шесть принципов защиты от ошибок. Они перечислены в табл. 4.19.

Достоинством метода Poka-yoke является последовательное применение различных способов и приемов предупреждения ошибок, позволяет значительно сократить их число, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей. Недостатком метода является встречающееся сопротивление при принудительном внедрении в действующее производство устройств по защите от ошибок, это часто сводит на нет усилия по улучшению процесса .

Стандартизация работы (work standardization) – метод, в котором осуществляется точное описание каждого действия, порядка и правил осуществления деятельности, включая определение времени выполнения действий, последовательности операций и необходимого уровня запасов. Целью метода стандартизации является обеспечение воспроизводимости лучшего на данный момент времени способа выполнения работы путем его формализации.

В качестве объектов метода стандартизации работы должны рассматриваться: процессы; операции действия. В первую очередь организация должна применять метод стандартизации работы к процессам, которые ограничивают поток создания ценности (являются «узким местом»), и там, где это допустимо.

Этапы стандартизации работы показаны на рис. 4.12.

Стандартизация символизирует собой усовершенствование. В подавляющем большинстве случаев прослеживается создание стандартов повышения качества процессов, качества изделий, материальных благ, сервисных услуг, документов и нормативной базы, которые фигурируют в каждодневной работе предприятий.

5 почему (Five Whys) – простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи. Наиболее популярным этот метод стал в 70-х гг. ХХ в. после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х гг. ХХ в. основателем компании Toyota – Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Название метода «5 Почему» (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется «5 Почему» для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

Порядок применения метода «5 почему» показан на рис. 4.13.

Один из классических примеров данного метода выглядит так: Проблема: Машина не заводится.

• Почему? – Аккумулятор разряжен.
• Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею. Почему? – Ремень генератора лопнул.
• Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.
• Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.

Останавливаясь в изучении проблемы после первого или второго ответа, можно устранить только симптомы проблемы. Например, если удовлетвориться ответом «аккумулятор разряжен», решением будет тем или иным способом «зарядить аккумулятор». Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться.

Остановившись на третьем ответе, мы поменяем ремень генератора. В этом случае решение будет более долгосрочным, так как новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора. Однако и в этом случае пройдет какое-то время, и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет, и машина снова не будет заводиться.

Задаваясь снова и снова вопросом «почему» можно выявить глубокие, «системные» проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда. В некоторых случаях это требует существенных вложений финансов, в некоторых – пересмотра устоявшихся правил и подходов к работе.

Метод «5 Почему» обладает преимуществами и недостатками, которые показаны в табл. 4.20.

Метод «5 почему» используется на всех стадиях внедрения 5C. Картирование потока создания ценности (Value Stream Map, VSM) – это метод выявления потерь в потоке создания определенного продукта (услуги). Поток создания ценности – все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт. В результате проведения картирования потока создания ценности создается карта потока создание ценности. Это очень удобная и наглядная схема, отображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю.

Цель построения карты потока создания ценности – схематическое отображения всех действий, создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих. Картирование потока создания ценности включает этапы, представленные в табл. 4.21.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения. При построении КПСЦ используются пиктограммы. Пиктограммы, используемые при построении карт текущего и будущего состояний, делятся на три категории: описывающие материальный поток, информационный поток и остальные пиктограммы (прил. 4).

Создана Сигeo Синго в 1969 г. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы быстрой переналадки можно применять ко всем типам процессов.

Система SMED представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. Переналадка – процесс подготовки оборудования к переходу от производства одного вида продукции к другому (например, штамповочного пресса, машины для литья или конвейера) путем замены деталей, прессформ, матриц, зажимных приспособлений и т.д.

Существует два фундаментально различных типа операций переналадки: Внутренние операции по переналадке – это операции, которые можно производить только на отключенном оборудовании (установка и снятие штампов).

Внешние операции по переналадке – это действия, которые можно производить без отключения оборудования (доставка новых штампов к прессу, подготовка элементов к креплению и пр.). Произвести упрощение возможных процедур переналадки можно, применив различные организационные и технологические решения.

Освоение технологии быстрой переналадки имеет следующие преимущества:

• минимизирует разницу между мелкосерийным и крупносерийным производством (с точки зрения затрат времени на переналадку в расчете на одно изделие);
• обеспечивает гибкость и ориентированность производства на заказ клиента;
• сокращает такие потери, как:
• перепроизводство (запасы полуфабрикатов и готовой продукции);
• транспортировка и перемещение избыточных запасов;
• ожидания (простои оборудования и операторов при переналадке);
• выпуск брака (при переналадке и регулировке оборудования);
• поиски (инструмента, оснастки);
• дает возможность повысить эффективность производства за счет: сокращения потерь, выпуска продукции мелкими партиями, т.е. «под заказ», сокращения потребности в высококвалифицированных наладчиках, развития и использования творческого потенциала сотрудников.

Процесс практического внедрения принципов и подходов бережливого производства в деятельность организации включает последовательную реализацию этапов, состав которых может варьироваться в зависимости от особенностей ее структуры, системы управления и других условий.

Внедрение в организации концепции бережливого производства подразумевает формирование общекорпоративной культуры, предполагающей высокий уровень самоорганизации сотрудников, разделяющих и развивающих единую систему ценностей, к которым, в первую очередь, относятся обеспечение безопасности, жизни и здоровья работников организации, ориентация на потребителя, непрерывное улучшение и оптимизация всех процессов, повсеместное сокращение потерь и другие.